批評可能不討人喜歡，卻是必要的。其作用就如疼痛之於人體一樣，提醒我們注意不健康的狀況。如果能夠及時採納批評，危險得以避免。如果壓制批評，可能會發展成致命的問題。—— 溫斯頓．邱吉爾（Winston S. Churchill），英國首相
在本章中，你會學到如何挑選評論人（reviewers，或稱審核人、審稿人），與其溝通的方法，以及引導他們提出有價值的批評。
精心挑選你的評論人
有些演講者希望在演說當天給朋友、同事和評審們一個驚喜，有些作家則從不接受批評。假如這些演講者和作家想學習演奏樂器，會不聘請老師指導嗎？或是參加比賽卻不聘請教練？
如果希望自己的表達技巧更為精進，就需要接受其他人的評論，即使是老師和教練，同樣需要有更高技巧之人指導。
不過，最好不要求助於熟悉你工作領域的朋友，因為這類朋友理所當然了解你的演講或書面表達內容，最好請那些不熟悉你的領域的朋友，提供意見。
此外，你應該一次只尋求一個朋友協助練習，並且接受評論。如果你同時徵詢多人的意見，可能會導致大家都注意明顯的缺陷，卻忽略了較細微的缺點。因此，建議先解決明顯的問題，再轉向下一個朋友，這樣可以得到更全面的建議。
要求實話實說
有時候我們的朋友，尤其是親近之人，可能會因為不想傷害彼此的感情，未能明確指出錯誤。
解決這個問題的方法，就是請朋友一定要非常誠實的告知缺點，因為你不想在關鍵時刻犯錯。
但是，要求朋友毫不保留的說實話，或許也不是好事。因為朋友可能會批評一些你無法解決的問題，讓你心灰意冷，甚至想放棄。幸好，還有更好的方法。
花最少心力，求得最大進步
過往曾有一段時期，日本製造意味著品質拙劣。二次世界大戰結束後，麥克阿瑟將軍（Douglas McArthur）請來品質管理專家愛德華．戴明（W. Edwards Deming）協助重振日本經濟，將日本從製造劣等品的國家轉變為讓全世界都羨慕的工業大國。日本科學家與工程師公會（Japanese Union of Scientists and Engineers）每年都會以他的名義頒發「戴明獎」。
戴明的著作《轉危為安》（Out of the Crisis, 1986）中匯集了寶貴的管理智慧，稱為「全面品質管理」（Total Quality Management, TQM）。例如，戴明強調年度評估不應只為了打分數，而是識別工作中做得好的地方，以及哪些方面需要改善以產生最大效益。他指出，人們需要提供指導的教練，而不是記錄成績的計分員。
