台灣的星巴克，設立於1998年，是美國星巴克第2大海外設置的營業據點，僅次於日本，由台灣統一集團與美國星巴克共同合資的經營模式，在合作近20年授權合約到期之際，統一集團與美國星巴克取得有條件的分手協議，退出中國市場由美國母公司直接經營，台灣市場則全數讓給統一集團來經營。這對美國星巴克來說，收回區域的授權並不是特例，早在2014 年Sazaby集團（前日本星巴克的代理商）就已全數賣回給美國的星巴克。
美國星巴克剛開始在海外發展的過程，授權日本推估有3個主要的原因：
第一，當時的日本市場是僅次於美國的第2大經濟體，除了可以拓展市場的海外知名度外，也有助於星巴克產品的輸出與銷售。
第二，對於美國星巴克來說，如果可以藉由當地具有良好經驗的零售業者合作，也有助於當地市場的開拓與經營，省去直接經營當地市場的風險。
第三，日本零售業在服務的細膩度是眾所皆知，Sazaby集團在餐飲經營已有許多豐富的經驗，如果可以轉化成星巴克的服務文化，對於星巴克在經營Know-How的深化上是絕對有幫助的。
反觀台灣的零售業者在海外的發展，並不如想像中的順利或有步驟，例如，新光百貨在北京新天地的事件，被迫退出經營。另外，台灣兩大零售集團「遠東」與「潤泰」，在中國市場也曾經風光過幾年，近幾年在網路興起與影響下，也紛紛傳出不堪虧損，而傳出求售的消息。這更凸顯出台灣零售業者，長期以來的問題，在市場未成熟或在真空的狀態時，台灣的企業家憑藉著對市場敏感度與敢闖、敢拼，在事業發展過程或許可以找到立足的機會點，但在市場逐漸轉變與成熟後，卻忽略經營體質健全的重要性與培育相關市場的人才，當市場開始轉變時，卻沒有足夠的判斷能力與窘於轉換事業經營模式的能力不足。
以台灣連鎖加盟品牌來看，多屬於中小型規模的企業，則多採取自願加盟的模式擴展市場，提供商標、教育訓練與原物料，就開始加盟授權事業，看似風光的店鋪總數，但往往疏於總部基礎建構，與相關人才的培養，導致公司發展過程仍仰賴事業主的決策判斷，看似快，實則慢的決策品質，員工的發展往往受限在事業主的角度與框架打轉，無法自主的思考與提供事業主相關的協助。再者，在海外發展過程中，往往在授權金的誘使下，就忽視「市場風險」、「合作模式」、「經營風險」與「品牌管理」的重要性，有些企業則在市場拓展一段成績之後，被當地合作對象踢出的也時有所聞。
熟知零售業的人都知道的鐵則，「變，就是不變的鐵則」，面對著消費市場的轉變，如何提供消費者生活貼近的商品與服務就是不變的價值，談起來容易，但實施起來是多麼不容易的事。零售服務業重要的「市場」、「顧客」、「員工」與「品牌」，對於海外市場的經營重要的是「市場的評估」、「商業的評估」、「合作對象的評估」之後，就是在雙方約定與合作範圍的過程中，如何透過法令的約束雙方彼此的行為，就顯得重要。從美國星巴克逐步收回「日本星巴克」與「上海星巴克」來看，在合作夥伴的挑選與合約的設計上，就顯得重要許多。另外，在事業發展過程，如何逐步培養內部與當地市場的人才，在事業發展過程中，可以提高對當地市場的反應力與應變的速度，才不會在市場在轉變的過程中，依賴過去成功的經驗與模式，而錯失轉換市場方向的機會點。
＊作者許英傑為國立高雄第一科技大學行銷與流通管理系教授、共同作者林寬宜為安侯企業管理股份有限公司顧問服務部協理
