因此，他們放棄了伊士曼的願景，沒有做出攸關存亡的應變，而是決定盡可能隱藏埋沒新技術，直到擋不住的那一天再說。沙森說：「當你與公司某些人談論未來十八到二十年的事情，到時候這些人都早已不公司了，他們對未來不會太興奮，」沙森繼續說：「每賣出一台數位相機，就少了一台底片相機的生意，而我們知道賣底片多賺錢。當然，問題是很快你就不能賣底片了，那就是我的立場。」
柯達的主管沒有引領數位革命，而是選擇閉上眼睛，摀住耳朵，試圖說服自己一切都會沒事的。我想有一段時間真的沒事，但沒有多久，撐不久的，因為有限的策略永遠不會成功。
如今，數位攝影技術已經出現，柯達預測其他公司大約要花十年才能跟上數位攝影技術，他們的預測正確。在柯達首次發明數位相機後約十年，日本相機公司Nikon 推出了單眼相機，使用者可以在相機上加裝外接的數位處理器（由柯達製造，因為他們擁有專利）。
但在1988 年，剛好是伊士曼推出第一台大眾化底片相機的整整一百年後，富士（Fuji）這家規模小得多的日本底片公司推出了第一台全數位相機。Nikon 後來與富士合作，一起繼續創新和發展技術。大約十年後，日本電子公司夏普（Sharp）推出了第一款手機。在那之後又過十年，2010 年代中後期，數位相機和內建相機的智慧手機，都已經是主流。
柯達確實擁有許多與數位技術有關的原始專利，他們靠這些專利賺了數十億美元，給人一種公司經營良好的假象。有限思維領導者誤以為看起來很強大資產負債表等於強大的公司，但並非如此，至少在無限賽局中不是。柯達的專利期限在2007 年結束時，資金漸漸枯竭，五年後，柯達申請了破產保護。
破產往往是一種自殺行為，當我們回顧使一度很成功的公司走向破產的那些決策，會發現一個驚人的傾向，那就是許多領導者都沉迷於有限賽局。他們拋棄了信念，死命堅持以前可能幫助他們成功，但經不起時間考驗的商業模式。
多數情況下，並不是「市場狀況改變」或「新技術」或其他常被拿來解釋破產的原因，問題其實是領導者無法做出攸關存亡的應變。如果他們已經放棄了信念，也等於放棄了應變的能力，變成「攸關存亡的僵化」。每個組織在某個時間點都會需要應變。雖然可能不會在某位特定領導者的任期內發生，但領導者的一項職責就是讓組織有應變的能力，為他們自己或繼任者在需要時做好預備。這代表堅持以崇高的信念為指南針，並創造一個高度信任的團隊。
2012 年1 月19 日，柯達在《紐約時報》上宣布破產，以一句話總結了公司的情況：「擁有一百三十一年歷史的底片先驅伊士曼柯達，多年來一直努力適應逐漸數位化的世界，於週四申請破產保護。」
財務長麥考維（Antoinette McCorvey）的聲明顯示了柯達領導者的有限思維：「自2008 年以來，儘管柯達盡了最大的努力，然而重組的成本和業務萎縮，持續地損及公司的清償能力。」這家曾經偉大、無限的公司領導者放棄了推動伊士曼崇高信念的這項道德責任，轉而專注在有限的野心上。他們讓市場力量，而不是對願景的熱情決定了公司的未來，而公司、在那裡工作的員工、總部所在的羅徹斯特市，以及柯達的股東都必須付出代價。
如今的柯達已完全失去過往的榮景。在柯達發明數位相機時，公司雇用約十二萬員工，現在只剩約六千人。儘管他們仍在生產底片和所有底片沖洗的相關產品，諷刺的是，這些業務如今只服務一個市場：專業攝影師，這真是最後的致命一擊，柯達已完全背棄了他們的創始信念。
沒有崇高的信念指引，柯達的主管缺乏遠見與勇氣，不知道如何確保公司的長期成功，他們最多只能對環境做出被動反應。伊士曼曾經是發明大眾攝影的人，柯達的員工幾乎都曾經是產業各領域的先鋒。因為有限思維，這家曾經偉大的公司，被自己發明出來的新技術顛覆了。
作者介紹｜賽門‧西奈克（Simon Sinek）
樂觀主義者，也是暢銷書《先問，為什麼？》《最後吃，才是真領導》《在一起，更好》《找到你的為什麼》作者。賽門的目標是打造一個世界，讓多數人每天起床都充滿動力、工作時感到安全、下班回家時充滿成就感。他的TED演講是史上受歡迎的影片之一。
本文經授權轉載自天下雜誌《無限賽局：翻轉思維框架，突破勝負盲點，贏得你想要的未來》（原標題：柯達最早發明數位相機，卻錯失應變良機）
責任編輯／連珮妤
