1991年開始的「短時間勤務制度」本來就不是所有員工的福利，例如在百貨公司資生堂專櫃的店員（以下跟隨資生堂的名稱，作「美容部員」），她們本來是不包括在「短時間勤務制度」了。不過到了2007年，當時的社長認為「短時間勤務制度」應該伸延至美容部員。一時間，制度使用者大增；同年，資生堂在日本國內銷售收益卻減少了1000億日元。
收益減少可歸咎於其他原因，例如對發展網購反應遲緩、更多品牌加入競爭等等。可是時間吻合令人聯想到美容部員實施「短時間勤務制度」才是主因。顧客於下班後或週末到資生堂專櫃時卻沒有足夠人手招呼，直接令生意額下降。
「短時間勤務制度」除了令生意額下降，更令其他非在職媽媽的員工不滿。因為在職媽媽員工利用「短時間勤務制度」選擇較空閒的閒日早更之後，遲更和週末便由沒有子女的員工承擔，那段工作時間正正也是工作量最多、最繁忙的。長期承擔遲更和在週末工作其實不公平，亦令她們沒有私人時間。
再者在職場中，有在職媽媽視「短時間勤務制度」為天經地義，用盡每天兩個小時早退，把優待變成權益。少數長計，育兒的員工只要上班六小時四十五分鐘，而不用育兒的則上班八小時四十五分鐘，5天已累積10小時差額了，何況以年月計？公司又沒有安排臨時工去承擔這些「空出」的早退時間。優待權益化，令職場摩擦增加；工時不對等加上公司支援不足，令員工士氣低落。
公司利潤下跌、職場怨氣日深、員工士氣低落，令資生堂管理層決定改變過往善待女性的政策。2014年4月，資生堂宣布公司的10000人美容部員，就算是在職媽媽員工，也需要在遲更和週末上班。資生堂宣布的標準是：一個月有8日週末的話，2日需要上班；一個月內基本要有10日是遲更。又為「短時間勤務制度」的美容部員設定營業指標，每天需要接待18位客人，這指標與其他美容部員一樣。
資生堂似乎不願再做一間「女性に優しい会社」（「善待女性的公司」），而要進化成有一間生意有盈餘、員工有滿足感的「働きがいのある会社」（英譯：Great Place To Work／GPTW；中譯：最佳職場）。改革當然不能滿足所有員工，特別是在職媽媽美容部員，有些更索性離職。而繼續留守的在職媽媽美容部員，則要與丈夫、家人、託兒所配合，抽時間在遲更和週末上班，以滿足公司的上班時數和營業指標。
改革已實施一年多，但經NHK報道後才廣為人知。公眾批評資生堂此舉根本反其道而行，當其他公司都陸續實施善待女性措施時，資生堂竟然局部收回已實行的措施。根據NHK報道，資生堂更向產假中的美容部員寄出DVD去說明措施已經「改革」，同樣也打擊了她們士氣、降低她們回歸職場的期望。有人替受影響的在職媽媽不值，更聲言以後不買資生堂的產品，甚至呼籲大眾罷買。
一事兩面，當了解資生堂面對利潤與士氣的兩難局面時，其實也了解為什麼有「資生堂ショック」（Shisedo Shock）出現，只是明顯資生堂也低估了公眾的反應。到底「資生堂ショック」是把在職女性由受保護對象解放成公司戰力、培訓成人才？還是把在職女性再一次推入因育兒而表現不符合公司要求、甚至要離職的困局？要在公司、員工、消費者之間取平衡、保持優良企業形象，是今後資生堂的大課題吧。
本文經授權轉載自Dream My Little Dream of Mayi
（原標題：資生堂之亂／Mayi）
