在我早期的職業生涯中，往往完全不理會別人對我的意見，尤其是那些告訴我還有哪些地方待加強的意見。相反的，我會把時間花在調查這些意見是誰提出來的，看看他們是有什麼問題。
讓人困擾的意見回饋
我第一次獲得來自團隊成員的回饋意見，是在麥肯錫顧問公司的時候。在我看來，就各方面來看，我都是個相當成功的顧問：我三十歲就當上合夥人，比其他人年輕許多。那次是由我的團隊評估我，指出我有哪些表現高於平均、哪些低於平均。
我從來沒想過自己會有低於平均的地方，但結果卻真的有！對我而言，這有如晴天霹靂，我怎麼可能會有未達標準或必須改進的地方呢？當時的我不知道該如何回應這些意見，所以我置之不理。這麼做顯然無法幫助我進步。即便日後我協助威望迪成功轉型，又於二○○四年當上卡爾森嘉信力旅遊執行長，依舊不知道該如何處理別人對我的意見。在我看來，每件事都進展得十分順利，公司規模成長三倍，獲利能力提高五倍，新客戶源源不絕。當時商務旅遊業正經歷顛覆性變革，從機票代理的家庭手工產業，變得更複雜、更科技導向，客戶也多半轉為企業。我擔任管理顧問多年，又有任職於電資系統法國分公司的經驗，自然覺得我對卡爾森嘉信力的業務瞭若指掌。我熟悉B2B服務、熟悉資訊科技服務、熟悉人力資源與績效管理，因此我理所當然能讓公司業務蒸蒸日上！
然而這正是問題所在。我以為我知道一切的答案，於是往往只看得見別人的不完美，將他們視為障礙，而非最佳夥伴。我相信我的能力比他們更好，所以每當有人與我分享提案或商業計畫時，我一定要好好的教導他們還有哪些需要改進的地方。我後來才知道，葛史密斯將這種行為稱為「添加太多價值」。我毫無自覺的告訴我的團隊成員應該怎麼做。多年來，我以為自己一直努力的幫他們解決問題，但現在回想起來，我的行為卻是在一直深深的打擊他們的士氣。
當時我並不這麼覺得，不過卻有跡可循：有次在卡爾森嘉信力旅遊的公司聚會上，人力資源部門的主任發揮他慣有的幽默感，做了一張表，表上每個欄位都有我的名字。大家笑得很開心，但我感到很生氣。過了沒多久，員工意見調查提供更直接的訊息，調查結果顯示，我的部屬覺得他們在工作上並不投入，這讓我相當受傷，尤其從相對比較來看，全公司的員工投入程度相當高。
我陷入心理學家所謂的「認知失調」（cognitive dissonance）：我認為自己的表現很棒，但數據卻顯示我還有改進空間。認知失調是如此令人難受，因此人們通常會努力調和認知上的矛盾。當時我的解決之道就是告訴自己：問題並非出在我身上，既然我沒問題，那麼問題肯定出在別人身上。
