對Joe而言，跳火山之旅是充滿了未知數的大冒險，刺激感加上沒有預算壓力，買頂級精品當然爽快。這種消費心理在一般性質的旅客身上也很常見。這意味著，消費者對有品牌力的行李箱價格不一定敏感: 只要產品夠好，消費者心中認知的價值夠高，貴一點也可能會咬牙刷卡買單。也因為行李箱算是耐久物品，換代更新的週期較長，產品研發設計與生產的lead time也較長，營運資金與庫存管理不可避免地受到景氣循環影響。因此一般常識多認為提升銷售的策略有: (1)走高檔路線，持續創新，開發小眾市場；(2)發展不同子品牌，耕耘分眾市場。兩種作法各有優點，亦各有盲點。
Tumi走高檔路線，專精單一品牌，重質不重量。除了持續在黑色彈道尼龍的基本款上推出新產品外，亦透過與其他時尚品牌(例如義大利重型機車廠Ducati)合作推出限量款。銷售方面，透過增加直營店坪效與經銷商的數量，配合持續推出新產品刺激買氣，以達成量價增長。這個策略是Tumi執行長Jerome Griffith自2009年起就努力執行的策略，也是Tumi在2012年上市時賣給投資人的願景。過去五年來，Tumi基本上都能創造雙位數的營收與利潤增長，但股價就載浮載沉，顯然消費者願意買單，但投資人嫌Tumi估值太高。2012年上市時Tumi的股價定在18美元，P/E超過30倍。到了2015年五月，股價23美元，P/E約29倍。要不是過去這幾年營運有實質增長，估值不可能維持高檔。
如今看來，過去二十年間有在Tumi上面賺到大錢的投資人，只有大股東私募基金Doughty Hanson(曾經投資過豪雅錶TAG Heuer)。他們2004年買進Tumi的成本價，是一塊錢，目前仍持有約13%。雖然Doughty Hanson沒有立即出售Tumi的壓力，也顯然有誘因以協助Tumi營運創造價值的成功績效來向投資人募集新基金。執行長因為協助上市有功，領到了500萬美元的獎金，但如果不能持續創造價值，股東關愛的眼神馬上降臨。雖然Tumi沒有負債，現金流也還算穩健，但估值太貴，誰敢進場槓桿收購? 要知道9/11之後，Tumi的營業額因為航空業收縮跌掉1/3，還有好多間Tumi的獨立經銷商因週轉不靈倒閉。再加上Tumi的品牌形象太陽剛，在更大的休閒包市場一直無法獲得女性顧客芳心。根據2014年的年報，Tumi的坪效有下降的趨勢，可是還在增加對通路與新產品的投資，如果營收增速低於預期，股價下跌風險不低。
